专访WPS:重生与再造

摘要: 一直以来,“金山系”——或者现在公众更愿意称之为“雷军系”——的核心企业之间都具有某种特殊的纽带,它们协力补足了小米手机和MIUI的生态壁垒,同时相互也不乏围绕方法和技巧的授予。

文/阑夕


  2011年,雷军主导WPS业务分拆为金山集团旗下继金山网络(即后来的猎豹移动)和西山居之后的第三家独立公司,这是一个有些类似柳传志之于联想的布局方略,意图将金山集团打造成为一家控股平台类型的公司,同时腾出激励空间及岗位,驱动垂直聚焦的业务线分别上市。


  然而,事情并不顺利,除了猎豹移动在2014年5月成功登陆纽交所之外,西山居与WPS迄今为止仍在“铺垫”,前者除了继续倚仗老而弥坚的《剑网三》,正在加速追赶手游浪潮,后者大器晚成,以免费(WPS办公套件)对抗收费(微软Office)的策略虽然合理且正确,却也让WPS的营收业绩很难产生亮点,2014年的数字仅占金山集团全部收入的9%。


  2007年,葛珂就已是金山办公软件事业部的最高决策人,金山改组之后,他成为WPS的CEO,用他的话来讲,就是驶入了“雷军逼着转型”的轨道。当时,雷军每次都会在金山集团的董事会上耳提面命大提“移动互联网”,不厌其烦的催着WPS“不要多想,进去再说”。


  金山人对雷军的特殊感情


  雷军在创办小米科技的时候已经预见到了智能手机将成为个人计算中心的趋势,作为中国互联网执行力数一数二的“劳模”,他当时已经有意识的尽量不碰PC,将所有事情都在手机上解决,雷军自称这种自我约束“非常痛苦”,但又反问自己“是否愿意继续痛苦下去,因为这种痛苦意味着无人解决,也就是未来的机会和主流。”

  而金山系的高管,都习惯了雷军由己及人的性格,葛珂说得非常坦诚:“我们当时其实对移动互联网还是将信将疑,只是单纯的信雷军,出于这种信任关系,所以我们就真的没多想,马上开始转型。”


  身为老金山人,葛珂深知这种转型的艰难,愈是历史辉煌的公司,愈是很难跳出胜绩的惯性思维,“所有人都觉得应该沿着老路前进,把现有的业务做大做强,你跟他们说PC不行了,我们要赶紧跳到移动这艘新船上,情感和理智都没法接受。”


  因此,WPS在移动产品的研发上尽量另起炉灶,远离生活节奏舒缓的本阵珠海,将全新的团队搭建放在前线北京,一边克服新老团队在融合当中的冲突,一边“模模糊糊的考虑移动场景的办公解决方案”。WPS最大的竞争对手微软同样面临相似的问题,后者更大的包袱在于PC桌面每年280亿美元的营收,这让葛珂判断微软进军移动的动力不会大于WPS


  一直以来,“金山系”——或者现在公众更愿意称之为“雷军系”——的核心企业之间都具有某种特殊的纽带,它们协力补足了小米手机和MIUI的生态壁垒,同时相互也不乏围绕方法和技巧的授予。比如猎豹移动的海外战略,用中国互联网的丛林经验攻克那些实际竞争力度不那么强的国际市场,同样给了WPS极大的启发。


  “但是很多时候还是需要摸清楚自己的路,与其它工具类产品属性略有不同,WPS本来就是一个提升工作效率的产品,这里的场景和广告弹窗是天然矛盾的。”葛珂回忆,转型的最初阶段,WPS是将PC软件的功能完整的向移动端移植,这被他定义为互联网产品总共四个段位的第一个阶梯。


  互联网产品的四个段位


  “早期的金山就是典型的工程师文化,我们挖人也不是从‘BAT’去挖,而是从微软挖。工程师文化的核心思维是产品迭代依赖增加功能,Windows就是这样,每一个新版本都伴随着大量的新功能加入,导致学习成本的增加没有止境。”葛珂做过统计,包括微软Office和WPS在内的办公软件,十年前的功能就已经能够满足大部分用户的需求,后面的“精益求精”,其实都是在自我满足,用户感知归零。


  第二个段位,葛珂列为产品经理文化,“这个时候,产品的定义靠的是市场调研,或者竞争对手对比,‘微创新’就是在产品文化里被提出来的概念。今天很多创业公司资源有限的时候,它也是分别把研发和产品的头找齐,公司的组织架构就起来了,产品的头来设计功能需求表,然后研发的头去做框架设计和代码实现。”


  “WPS目前处于第三个段位,运营文化。产品经理的脑容量是有限的,随着海量用户的获取,后续产品的递进其实是由用户反馈的数据决定的。”葛珂认为进阶到运营文化的必要条件是用户规模,WPS的整体活跃用户已超1亿,此时才能准确的通过用户行为来推理产品走向,我们需要能够精准地分析出用户画像,而不是简单粗放地归类海量用户。


  至于葛珂眼中的最高段位,不出意外的当属雷军和他的小米,即价值导向文化。“金山集团开内部会议,我们几个子公司的负责人都会在汇报工作时提大量的数据,用日活月活、下载增长和留存率来表示成绩,但是雷军在讲小米时从来不这么说,他会讲小米使用的工艺,以及这些投入对于用户的好处,他很少用宏观的数字来谈论成就。”


  于是每次升级,WPS都要做出艰难的取舍,要求老一代员工“格式化”自己,观念转不过来的、看不上年轻团队创新的,都被排除出去。葛珂称自己也属于“老人”的队列,但他现在的思路很明确:鼓励团队积极尝试,放任下面自行试错,“我们现在是一个产品经理和一个运营经理搭配一个项目,自己去跑,让市场来打分。”

  意识归意识,行动归行动。WPS的移动试水早在2011年就已开始,尽管有着对雷军的高度信任,但是究竟如何在手机屏幕上实现触碰式的办公,葛珂当时还是没有把握,“在移植功能的途中不断冒出问号,怀疑到底会不会有人宁可选择在手机上低效的处理文档。”


  与此同时,唱衰Office类型产品在移动互联网上的前景的声音不绝于耳,媒体更加青睐协同办公、协作平台这样的系统产品。“其实这种拷问在WPS内部,很有可能也包括微软那里,都已经持续进行了至少五年时间,我们最后认为自己没有能力给出答案,因为技术和环境日新月异,预言的准确性太低。”葛珂举例,WPS的深度使用率从2011年到2014年都在10%上下浮动——指的是直接在手机上起草文档,而非阅读文档——但是2015年以来的数据反馈悄然发生变化,深度使用率已经陡然跃升到了30%左右。


  “为什么发生这个变化?因为主流智能手机款式进入大屏时代,计算和交互能力的提升带来了以前看不到的风势。但是如果没有早前的积累,在看到机会之后才想着进来,一定就晚了。”微软直到去年年底才将移动版的Office全面免费,这在葛珂看来已经不足为惧,而今,WPS移动端的用户总量已达4.8亿,其中海外用户超过2亿。


  真正的困扰,还是盈利。


  持之以恒的挣钱之道


  对比猎豹移动的商业模式之后,葛珂认为广告变现的形式不能照搬,但是2B收费仍比2C收费更为恰当。“广告的理论是,你的用户画像越为精确,你的广告单量价值就越高。”WPS每年暑假期间的日活大约会恒定的跌掉30%,这是学生群体,其余的70%几乎都是企业群体,这让WPS在制定商业模式时有着基本的方向路线图。


  葛珂隐约感觉到,WPS的未来仍在企业级市场。


  企业级市场由于不直接面对消费者,所以一向远离议论中心,但是交易规模通常同样巨大。WPS和金蝶、钉钉等企业级应用沟通,共有的问题就是获客成本太高,因为它对用户的纯度要求太高,普通的大众渠道,会产生很多无效的推广,进而拉高成本。

  所以葛珂为WPS勾画的蓝图,就是如何运用互联网思维来做企业级市场。


  除了用户样本足够精确之外,葛珂认为WPS的另一个优势在于它有条件分析出具体用户的身份,以及这个用户所在的企业体量。“企业级应用比较特殊的是,阿里巴巴的员工觉得好用的App,并不意味着它就适合初创公司,因为需求是不同的。”因而WPS可以借助自己在不同企业级应用之间的兼容性,来完成精准的用户画像,从而建立更广泛有价值的连接。


  以及……


  葛珂目前正在试着将WPS和Office分离,新的品牌被称为“WPS+”,他希望能够借助品类垄断的形势,将“WPS+”树立成为企业级的行业风向标。他说虽然越走越明白,但是仍然畏惧那些随时可能出现的挑战者,比如一个比一个生猛的创业公司,或是有一天微信会横插进来,这让他不断告诫团队不要松懈。


  “我的管理理念其实不是拒绝失败,在互联网领域,失败是必然的,成功才是偶然的,我要让团队记住一点,你们可以不断放胆去试,但是你要告诉我,不管成功失败,在这个过程里,你要尽力。”


  采访结束之后,葛珂开始使用WPS团队新开发的邮件系统处理工作,这个产品在一年左右的时间里冲到了1000万月活用户的规模,用金山内部的体系来衡量,属于刚过“及格线”,这种标准同样昭示着巨大的压力:在宏伟的家业和资源的支持下,WPS们的起跑线固然更为靠前,但是它们的目标也成倍的更为遥远。


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